北大新领袖&后EMBA商业领袖标杆企业参访——上海站

第四站：上海莱士血液制品股份有限公司（股票代码：002252）

合影顺序从左至右：全国政协委员、中国华力控股集团公司董事长、上海莱士投资人、北大后E促进会执行理事长、北大后E二班校友丁明山，上海莱士董事长陈杰，北大后EMBA创办人崔巍

中国医药行业出海交易记录再次被刷新，这次主角是上海莱士和它的母公司科瑞集团。

据境外媒体报道，德国血浆产品制造商Biotest近日同意接受了科瑞集团提出的价值14亿美元（约96.6亿元）的收购案。

这笔收购交易刷新了此前复星医药12.6亿美元（约84亿元）收购印度药企Gland创下的中国医药行业出海并购最大金额。

与外界熟悉的复星医药相比，上海莱士和科瑞集团显得有些陌生。但如果研究上海莱士发展历程就会发现，这家公司在过去短短几年实现了跨越式、非常规发展，从2012年籍籍无名一跃在2016年实现千亿市值。在2015年与百度并列福布斯“2015全球最具创新力企业20强”，同时成为福布斯“2015年亚洲最具创新力十大公司”中唯一一家生物制药企业。

这家长期专注于血液制品行业的公司，有什么魔力在几年间实现如此巨大的变化？

近日，北大新领袖&后EMBA商业领袖项目一行70余名校友走进上海莱士，听公司管理层一起深入分享这家企业的战略和目标。

学员合影

上海莱士的传奇是从2013年的并购开始的。

上海莱士是一家以血液制品为主的生物医药公司。主要从健康人血液中提取血浆蛋白或因子浓缩物，制成生物活性制剂，包括人血白蛋白、免疫球蛋白等11个产品类别。

血液制品行业是特许经营行业。自2001年起，为加强行业监管，国家不再审批新的血液制品企业，限制新进入者。不断加强的监管政策使得血液制品行业进入壁垒极高。同时，血液制品行业具有明显的规模经济效益，由于血浆原料来源受限，因此血浆采取站数量多、采浆量大、血浆综合利用率高的企业具备明显的竞争优势。

包括上海莱士在内，国内有5家同行业上市公司。从作为竞争指标的采浆量、浆站和产品种类来看，上海莱士在各方面表现并不突出。要实现公司的跨越式发展，改变行业格局，并购显然是最可行路径。

之后，上海莱士开启了连环收购。2013年，收购邦和药业；2014年1月，收购郑州莱士；2014年12月，收购同路生物；2016年5月，收购英国血液制品公司BPL……也是在这个过程中，莱士各项指标跃居第一，同时市值暴涨20倍，突破千亿。

学员认真聆听分享内容

一系列连环收购，对于上市公司而言并不简单，上海莱士和大股东科瑞集团要有堪称艺术的财技。

在对邦和药业和同路生物的收购中，大股东的支持功不可没，尤其是同路生物的收购案。

当时面临的情况是：同路生物原股东要求快速获得现金对价，但作为上市公司，莱士无法在短时间内筹集收购所需的足够现金，即使通过债权融资方式筹集资金，也需承担高额的财务费用。

为促成交易，莱士股东科瑞集团先以现金方式收购同路生物部分股权，第二步上市公司以发行股份购买资产的方式购买大股东手中的同路生物股权。第三步再上市公司进行配套融资。

通过这种方案既满足同路生物原股东的现金对价要求，也保证了并购的顺利推进。

并购机会稍纵即逝。为了完成市场交易，莱士大股东首先通过质押股权融资的方式来获取资金，因为次数频繁，还一度承担很大的舆论压力，被外界怀疑资金链紧张。

按目前的监管政策与审批流程，如果上海莱士没有大股东的这种倾力支持，几乎没有可能并购到血浆站这样的热门资产。

让上海莱士迅速提升行业地位的两次并购，一方面因出价之高，远超出业界想象；另一方面大股东因支持上市公司并购先行垫付现金收购标的而采取的股权质押，这让业界一度认为，其中资本运作的内涵大于实业延展路径，但后来的事实证明，与诸多资本运作的并购案不同，大股东科瑞集团是真正要在血液制品单一行业内深潜，并购以及资本的运用只是公司发展腾飞的一翼，通过并购实现外延式扩张之后，怎样将其内化融合，形成企业内生性增长力量，是上海莱士在千亿市值公司光环下，一直在思考的问题。

学员参观上海莱士

在这之前，血液制品领域的并购整合一直在进行，但上海莱士一出手便改变了行业位次，更值得注意的是在过去几年，同行的收购纷纷现出败相，出现沃森生物转让山东实杰股份等案例。可见，市值做大的过程，必须是外延扩张和内生增长双翼共振的结果。

上海莱士董事长陈杰

“深交所统计过5年间市值增长超过20倍的公司，上海莱士在列，所以外界总是对市值管理特别感兴趣，但市值一定是有核心能力支撑的。”莱士董事长陈杰表示，“莱士有29年历史基因，形成了足够强大的人力资本和产业资本，还有一点是在建立顺应当下趋势的数字资本（大数据），我认为是这三点构成了莱士的核心能力，能够支撑莱士在并购之后继续能够做强。”

陈杰介绍，上海莱士和股东这几年的并购涉及国内外，一定会出现企业文化差异，甚至跨文化管理的差异，如何弱化这种差异是企业经营发展的重要因素，按照他的设想，他希望最终能够在核心能力的基础上，打造一个支撑平台，最后通过阿米巴模式打造成多个相对独立的业务单元，通过这种架构来弥合不同并购个体之间的文化差异。

上海莱士副总经理周道平

莱士副总经理周道平也就业务精细化管理做了分享，如何在采浆站管理中使用互联网的“免费理论”。他介绍上海莱士的构想是在各地打造“商业与健康MALL”，MALL里除了采浆区之外，与其他MALL并无不同，也同样拥有电影院，餐饮以及游戏厅等消费场所，但是对这些租户是免租金开放，相对应条件是每平米贡献相对应血浆数量。

通过各种办法，最后各地每个采浆站贡献的浆量能够同比增长20%以上。在采浆站固定数量不变的前提下，莱士能够通过扩大单个浆站的贡献量，来扩大总体产出，无疑较同行占据了更高的优势。

在内部管理和组织上做出的种种努力，使得上海莱士在内生增长一翼得到了有力改善，贡献了更大的价值。如今，上海莱士的拥有拥有单采血浆站 33 家，年采浆能力800余吨，规模已经远超同行。

经过几年内生增长+外延并购的探索，上海莱士已经找准了跨越式发展路径。 “我们有两个小目标，在3到5年内先进入全球血液制品领域前五，3到5年之后还要实现全球生物制药企业100强，目前中国还没有一家医药企业进入这个行列，我们希望莱士实现这个突破。”陈杰表示。

学员参观生产区域

在全球范围内看，企业发展到一定阶段，很少有企业只单纯依赖内生性增长发展起来，大多数企业都有通过并购做大做强。以GE为例，GE每年保持大概48%的增长，52%是通过并购增长产生的。并购重组是实现企业弯道超车，跨越式发展的必要手段。

中国企业大概从2012年左右已经逐渐进入并购重组快速发展阶段。来自投中集团的数据显示，从2013年，中国公司在境内外并购数量和金额都出现了大幅上升。特别是跨境并购，2016年中国以545起跨境并购交易超越美国成为跨境并购最活跃的买家。截至2016年合计披露交易金额总计高达2,095亿美元，超过2015全年交易总额的100%。

中国的经济发展在很长时间内都处于市场红利当中。即使行业集中度低、产品创新能力差、竞争无序等低层次竞争阶段，企业都能保持一定的利润，但近几年市场发生了本质变化。

中国经济发展正在进入新常态。中国GDP增速从2012年起开始回落，中国告别过去30多年平均10%左右的高速增长，这是经济增长阶段的根本性转换。经济增速放缓，经济结构面临优化升级，对于许多传统企业来说正在面临巨大压力，但也是产业整合弯道超车的机会，通过资本手段实现产融结合发展，无疑是当下企业界的热门话题。

上海莱士千亿市值并不是简单的结果，而是敏锐的抓住机会，并且与更多上市公司通过跨界并购制造热门概念拉升市值不同的是，莱士紧紧围绕公司主营业务，将产业做实、管理细化。

在并购领域，它将“质押——定增——连环并购”的财技用到极致；在产业领域，它在血液制品行业，以“自建浆站+精细管理”方式加强竞争力。这才有了5年间，市值翻20倍，成功推升到1000亿的奇迹。或者，称它为奇迹并不合适，上海莱士只是顺应了时代的“趋势之王”。