之前写了很多药企融资的内容，一些商业条款，私募基金的运作，但还是想回过头来写一些关于BD的东西，因为BD实际上是融资的基础，融资的目的是公司的进一步发展，融资来的钱很大可能上是用于产品线的扩充引进，研发费用的投入，新厂房的建设等等。BD是站在公司的角度上去思考问题，因此实际上国外Biotech和Pharma公司对BD岗位的人才要求是很高的，很多都是PhD+MBA，还有一些BD人员自己也是开过公司的，因为只有这样的人，才能站在公司整体的高度上去考虑问题，用战略性地思考方式，以短期结合长期的发展结合起来为标准，去和多方进行合作的洽谈。

其实到底什么是BD，可能每个人有不同的解释，我认为实际上任何可以改变现有生意状况的活动都可以称为BD，这些活动包括： 计划、 增加增长、 剪掉利润、 业务流程改进、竞争性、认知以及优势等。

计划是BD最重要的部分，千万不要相信天龙八部中鸠摩智倒着练六脉神剑也能冲破的故事，在BD的世界里，没有一个合理的计划，你只会离你的目标渐行渐远。为了更好的制定计划，BDer需要具有一些技能，包括合理安排，具有广度的知识，想象力，分析能力，沟通技巧等。合理安排不光意味着能够收集信息，而是能够整理，回想，以及关联信息。现如今很多软件或IT程序可以将分析的过程程式化，最终得出一些结论，这实际上非常有帮助，但是作为BDer，还是需要理解这个分析的过程，以备应对一些突发的情况，在没有程式可以帮助的情况下完成大体的分析，得出初步的结论。这就好比现在GPS这么发达，我们不需要像出租车司机一样记住每条线路，但至少要知道怎么分清楚东南西北以及会看路标。

想象力也很重要，因为在制药行业常常有一些新的科学或新的技术，BDer需要有充分的想象力把这些新的科学或技术带到市场需要创造力的应用，BDer需要透过技术本身看到未来，将产品、过程甚至公司“组合起来”从而创造更多价值。

好的计划会提出诸如此类的问题“如果这样会怎样”，比如说如果今年我们产品销售额是1个亿，如果竞争对手将他们的推广费用加倍，或者一项新的技术进入了这个市场，又或者是两个竞争对手合并了，那么我们会怎么样？许多生意之所以失败就是因为没有计划好，公司只看到了离他们最近的竞争者或者当地的市场，妨碍了他们的视野以及发展的潜能

计划提供人们不同的选择，是增加新产品或者新的公司从而带来增长，还是对于成熟的公司来说有时候会“减去利润”也就是剥离一些对于公司而言正在分散资源或者在稀释公司整体利润的产品。有些人会问，为什么大公司会有时候卖掉那些明明赚钱的产品，这就好比园丁会剪掉那些生长正常，但是却长歪了的树枝一样，公司必须是“修整“过的，尤其是上市公司而言，这就需要剥离一些老的增长缓慢的产品，减少对那些受仿制药威胁的产品的依赖，而聚焦在一些新的增长快速的产品上，或者将公司的精力资源集中在最核心的活动上。

仔细的对计划的分析同样可以发现公司的一些不足，比如增长为什么缓慢，这可能是由于产能不足，或者供应链反应速度不够，BDer需要发现问题并解决问题。通过整理、分析数据来想象公司为什么在它目前所在的位置，以及如何提高改进正是BDer最重要的工作，这涉及公司的战略以及发展方向，此外，BDer还需要充当一个守护者，来时刻监控并警惕竞争的威胁。

竞争来源于多个方面，比如

1. 内部的限制（懒惰，分心）

2. 时间

3. 直接竞争对手

4. 间接竞争对手

5. 外部的限制（懒惰，分心）

6. 新竞争者

7. 任务聚焦

多数人认为竞争来自外部，但实际上最让人愤愤不平的竞争往往来自内部，内部那些习惯成自然的过程以及惰性严重障碍BDer开展工作，尤其是那些“非前台”的部分，比如说生产和行政，非常容易“鼓励”懒惰和分心。懒惰和分心在竞争性方面有着巨大的能量，这是由于人们潜在的本性将他们分门别类，从而会影响BD。

做计划时，那些看不见的竞争者很少被当作驱动因素而是作为障碍因素，因为很多时候这些看不见的竞争者会形成一股不可逾越的障碍。而分心，相较于直接的竞争，常常不被人们注意到，但却是实实在在发生在外部市场中的，因为人们现如今被大量的信息所淹没。

公司的BDer需要依据市场以及产品的情况，心中明确直接的和间接的竞争。举个例子，好比在糖尿病市场，改变饮食结构，控制饮食从而减重是可以控制糖尿病患者的血糖水平的，然而减重通常却不被视为市场中的主要竞争者。现如今，一些新的功能性的食物被开发出来，针对糖尿病患者使用，这些病人不需要再服用糖尿病药物，因此实际上降低了那些糖尿病药物的可及市场的预期。相似的，那些通过各种方法植入新的胰岛细胞的细胞治疗可能也会将糖尿病市场带入一个新的方向。

在肿瘤领域，新产品的引入和开发非常强烈的，许多市场预测的模型对于新的生物制剂的预测没有考虑这个领域放疗和手术的进步所带来的影响。甚至那些不是医疗领域的一些事件都有可能具有竞争性的效果。举个例子，当评估一项溶栓治疗时，很明显这个市场的潜力正在严重地被其它因素所掏空，主要是因为大量的不同药物的临床试验在进行，包括美国国立健康院（NIH）-他们试图建立自己的治疗方法。由于美国每年只有150万急性心梗病人新发，通过医学上治疗的分析，打折计算，实际上获益的病人只有25万，假设7个临床研究，每个临床征集1-1.5万病人，那么实际上可支付的病人的人群是非常小的。

BDer需要非常恰当地学习和应用这些技能，你需要清楚公司的现状和历史发展数据，同样也需要预测今后可能面对的情况，因此制定计划时还需要保持灵活性以适应今后的变化。BDer需要的技能从大的方面上说需要3个方面：知识储备、分析技能以及沟通技巧。

我最早的一篇文章中写过BDer需要六方面的知识，分别是研发、生产、医学及注册、市场销售、金融、法务，如果说法务是一定要找外部的律师解决的话，那么暂时将法务去掉，将生产细分为生产及供应链，那么这6个部分的知识稍微变更为研究、生产、供应链、开发、市场营销、金融。

研究

BDer不用成为科学家，只要知道一些生物学上的机制以及产品的优劣势就可以了，这对于评估一个产品的价值还是至关重要的。

生产

生产的限制以及过程是评估一个产品价值非常重要的环节。复杂的内部生产过程可以作为Know-how或者制备专利来对产品进行保护，当然，从另一方面看，这种负责的生产也可能对于licensing 产品形成障碍，当考虑一个产品时，生产的简易性也是评价一个产品的关键的部分

供应链

之前我的文章中的分析没有把供应链从生产中单独分离出来，这里重点强调一下。供应链，尤其是后勤管理，是除了生产外另外一个可以很大影响产品价值的因素，但往往会被忽略，而地理上的问题是会确确实实影响生意的。举个例子，如果你的10吨API只能从美国穿过大西洋到达丹麦，你的药物，一种缓泻剂，卖的非常好而且很可能超过预期，但是制剂是从印度通过海运来的，然后在新奥尔良登陆，而后通过驳船到芝加哥，之后用船运通过密西西比河向下游走，之后通过海运到丹麦进行放射处理，然后转移到英国的纽卡斯尔附近进行包装。当纽卡斯尔没有货进行包装的时候，为了加速整个过程，你只能要么空运到丹麦或者丢失市场份额，你没有其它的选择。这个过程实际上是operation management 或者operation strategy或者类似课程中的核心内容。

开发

这个过程同样涉及多个方面，每个方面都有自己的专业术语，而且每一个方面都博大精深。发展原则上会涉及一系列的过程，比如最初临床设计，毒理，致癌性研究，动物中的概念验证，统计注册审批等等，但是首要的关注点是临床的设计，因为临床设计是决定产品安全性，有效性以及今后上市的领域，条件，竞争优势等的决定性步骤。

市场营销

这个不想说了，是人都知道有多重要，中国过去几十年的药就是靠这手绝活发家的

金融

BDer需要同财务人员，银行家，金融从业人员，审计师以及其它任何相关的人员，理解他们使用的方法以及他们的思考方式。BDer在执行licensing交易，公司并购交易，资本支出以及税收等方面的觉得的时候，需要理解一种选择比另一种选择更好的隐藏的深意。

我们可以把分析技能分解为4个部分：过程、模式、数字化分析、启发式分析。

过程分析

过程分析看重一个模型中的逻辑顺序，比如说对于一个产品的未来预测就需要这样的“硬”数据，如流行病学数据，疾病发病率，死亡率等等，通过了解这些病人的数据，可以通过不同的假设，或者以事实为基础，或者通过逻辑推理来形成一个产品的预测，下图为我做过的一个HER2市场的简单的例子（部分截图）

另外一个过程分析的例子是阅读对方的licensing协议，好像是你自己写的一样，不仅看协议说了什么，而且看协议没说什么，忽略了什么，这有可能是故意的也可能是疏忽，然后整理出一份counter proposal来满足你和对手的需求，Term sheet 只是最终协议的一个草稿，因此在计划谈判前还有很大的空间

模式分析

对于TS，我们需要仔细地进行分析，从法律上的陈述中理顺对方的动机，记住，TS是虽然只能称得上一份谈判的邀请函，但是它依然是一份非常有价值的文档，理解TS中的细小的问题需要多年的经验，因此当得到一份TS后，找一个有经验的人进行TS的模式分析还是很有必要的，模式分析部分是天生的，部分是通过后天的不断训练和经验累积得到的。模式分析是对新事物采用过去的一种模式的套用，好比很多时侯，你可能有一种似曾相识的感觉，进而可以应用过去的经验或策略来处理正在进行的案子。循规蹈矩是有危险的，但同时，也会帮助加强计划的有效性。在投资的时候，我们所用的可比公司/产品的方法就是模式分析的例子（2家公司有类似的规模，市场等），我们将公司“正常化”，进而可以估计出公司的价值范围。

下面举一个例子说说明模式分析技术的应用

你想提高一个刚刚上市的产品（OTC产品）的销售，尽管在临床上你的产品比竞争对手有很大优势，但是发现卖的并不如预期那么好，市场调研发现所有的数据都显示目标医师都非常希望使用你的产品，你试图透过表面去看到事情的本质，于是你通过和一些医药代表沟通来做了一个分析来看看是否有一种模式。首先，你将销量高的医药代表和销量低的分为2组来比较他们的活动来看是不是有什么不同，你发现2组代表拜访的医师好像没什么不同，但是在卖的好的医药代表群体的行为上你看到了一种模式，如果代表在药店拜访药师，之后会有医学顾问跟进，然后会有一个内部的会议，之后会对药店进行电话回访，卖的好的代表都是这么做的。于是你copy这种模式到卖的不好的代表身上，销量于是上升了。数据的模式，行为的模式，市场的模式等等都是具有某种形式的，你需要找到它们。

数字化分析技能

必须承认，精确地数字分析很有必要，但是有时候我们过度依赖它了，尤其是当你的想法的基础是很薄弱，但你降低其它方面的分析而仅仅用数字去证明它，好的BDer需要透过那些数字去看到后面的本质，因此对于数字那种“feel”实际上是非常重要的，而精确的数字分析有些时候仅仅是为了“沟通”而使用的。举个极端的例子，很多“大牛”的临床专家，在做一项临床研究之前就知道结果肯定是什么，但还是要做临床，因为没有“数字”出来之前没有人会信你，因此最终做出来的临床意义的数字结果实际上是为了让所有人信服的依据，因为绝大多数人是没有这种”god feeling“的。

探索性的分析技能

探索性分析更多依赖于人们的直觉而不是理性的意识，好比说类似的问题“如果这是真的，那么可能…”,好吧，其实说一个更熟悉的词大家都明白了，“头脑风暴”，哈哈，探索性分析有助于我们冲出过程分析，模式分析，数字分析等的思维框架，摆脱凡事只有对错的的模板。尽管还原论的方法在很多情况下是有效的，但是很多时候有必要引导人们思考其它的可能，在BD的世界里，如同生活中一样，并不是只有黑和白，也可以从其它的方面去思考问题的解决之道。举个例子，我认识一位中国药企的CEO，早前在美国Ivax做仿制药工作，当年因为紫杉醇的专利之争同施贵宝打起来官司，公司请了很多著名的律师打这场官司，但经过多次交锋下来，施贵宝看似胜券在握，Ivax也准备放弃，公司股票急转直下，然而在最后一次内部会中，这位当时还名不见经传的CEO从施贵宝诉讼Ivax侵权的基础假设出发，发现所谓的侵权根本不存在，因为内部实际上做过很多的记录和研究，最终Ivax赢了这场官司，这位CEO也获得了提拔。当你面临“做或者死”的问题的时候，谨慎的分析问题，从其它角度想解决方法有可能让你跳出“做或者死”的问题本身，找到解决方案。

BD的沟通同一些专业领域的沟通还有很大的不同，总体上分为4个层面：语言沟通、法律沟通、文化沟通、心理沟通。

语言沟通

能说会道虽然不是一个好的BDer的标准，但是在使用词汇的准确性，生动性上确实具有很大的帮助，如同一个好的教师在教学生时那些生动的词汇往往起到很大的证明作用一样，BDer需要在哪些大部分人群使用的词汇和专业人士使用的词汇之间的gap架起一次充分沟通的桥梁。

语言在跨境的沟通上尤其重要，即使都是使用英语，英国英语和美国英语在很多词汇上的意思是不同的，英国人善于使用复杂的词汇，而美国人相对表达更为清晰和简单，因此跨境的交易BD的一项挑战就是要思考的很深入但要表达的很清晰并且没有歧义。制药行业的BD的结果影响巨大，因此需要慎重考虑以确保你能够尽可能清晰地表达以及你所想表达的意思和听者所理解的是一致的。

法律沟通

法律词汇往往是BD工作中不注意就会进入的雷区，当你谈合同的时候，一个错误的词汇可能会导致巨大的成本。同错误表达同样重要的是避免任何遗漏，降低这种风险的一种方法是每个交易都是用一个checklist。BDer大多数没有受过专业的法律训练，但你必须熟悉法律形式以及法律术语，同样你也应该理解不同的交易的法律结构。对于BD最大的法律障碍就是合同，其中包含了各种各样复杂的条款以及元素，另外合作以及JV的法律形式也是BDer需要掌握的。还有一个需要掌握的就是知识产权（IP）相关法律，在制药/生物技术领域，IP就是一个产品的生命线与价值所在，没有IP的产品等于没有任何价值，这是licensing交易的基础。

文化沟通

文化的沟通非常非常重要，文化的复杂性反映在不同国家的文化，甚至细到不同的部分的文化中，比如和哪个部门沟通，研发部门，生产或市场销售部门的文化都不尽相同，这些不同的部门中的人可能使用同一个词，但意思可能大相径庭。BDer不用和任何一方保持一致而是需要理解并能翻译出来，无论是在自己的公司内部亦或者是在不同的公司之间，尤其是出现文化偏见的时候（比如生物技术公司很可能倾向于研发标准比商业上更受尊重，我认识的一个技术大牛CEO就是如此）。不同的企业，外资，国有，民营公司有非常不同的文化，在认知、理解这些文化之间找到平衡从而满足你自己企业的需求是一个精细的活儿。

心理沟通

人性高于常识是很多文学作品的主题，在交易当中，即使在那些认为充满理性人的科学界，也逃不出这千古不变的人类特性。很多交易在没有达成后，每一方都会有一个困惑的问题，“到底那儿出现了问题？”，有时候可能是由于傲慢，对方CEO的自尊心不愿意被打败，报复之前遭受的损失，又或者是和大学或MBA同学之间的竞争，而有时候，一些交易的成功根本不符合逻辑以及我们的常识。

BDer一项非常重要的技能就是复杂项目的管理，说复杂是因为从你设定目标到最终完成有一段非常远的距离，使用结构性的但是同时有灵活度的项目管理方法可以帮助你掌控这个过程，从而避免越过你的职权去做一些高级管理人员需要做的决定，以确保一项交易是有效并且有价值的。

作为项目管理的一个部分，人的管理是无比重要的，尽管对于产品领域的知识以及分析技巧的掌握是很重要的，但是推动项目的进展却是更多的需要领导力，激励，谈判技巧以及个人魅力。评估BD的成功是一个复杂的过程，主要的度量方式是做过的交易的数量，但还不足够，如果只凭交易的数量而不看质量的话明显是不公平的，然而另一方面来看，如果一项交易的价值在短时间内没办法体现的话，那么如何激励交易的促成，而且交易的价值也不是绝对的，那些战略上的协同效果的交易往往是不明显的，一个诊断产品往往之带来很少的销售收入，但同时有可能今后带来更多的授权交易产品的引进，如何评估这项交易呢？下面先介绍一下如何计划你的投资组合。

你可以把任何一个公司想象成类似三种年龄段的人，出生、成长、死亡，但公司又和人不同，因为公司即使产品失败了依然可以通过自身创新产品的研发，licensing in或者并购产品来带给公司新的生命。初创公司依靠新的技术起步之后会遭受如同小孩子一样的遭遇：早期容易生病，遭受意外，没有家长帮助很难成长等等。当小孩长到青年，快速增长也会带来问题：需要足够多的食物和衣物以及需要构建在个体生命中的角色定位。

伴随快速增长同样需要的就是对于投资巨大的需求，投资会用于生产，产品线的扩充，人才引进等等。而当一个人成长为青年，就会有稳定的现金流来源，但是同样会依赖很多东西，比如加强投资以换来长远的回报。另一方面，对于成熟的上市公司，同样需要更加坚固的现金流来源，只有持续的增长才能带来公司价值的增长，这对于公司永远是最紧急重要的事情，因此BD才显得如此重要。BD的一项最关键的任务就是保持公司产品线持久具有竞争力，因此BDer需要了解公司的战略目标从而制定相应的计划，执行公司的发展战略。

最常使用的战略计划是公司的五年计划而不是只考虑明年的生意，通常这种计划是财务驱动的，然而计划中一般会包括公司的产品线投资组合，而BD就是去填补目标和计划之间的空白。计划通常会回顾现有产品过去收入的增长，明年的销售精细预测以及后4年的预估。综合所有产品销售额用来描述公司的增长以及评估公司的价值和股价。

因此5年计划中包含广泛的详细的产品信息对于决定公司未来的资本支出，人力资源计划以及推广成本等就非常重要，而这同样决定公司对于产品甚至是公司并购的需求。为了得到这些信息，需要完整的回顾现有各个产品线的信息，影响产品价值的活动，同时需要从不同的角度进行评估公司是如何形成今天的局面的，这些活动包括研发、生产、市场等，同时不仅需要从公司内生的表现评估，也需要从竞争的角度来看：产品层面，治疗领域层面以及公司层面。

评估公司的产品

为了全面评估公司的活动，需要仔细检查公司每一个产品对公司贡献的影响，找出哪个是推动公司增长，哪个是障碍。这些信息的来源不单单之来源于销售部门，同时也应该来源于CEO，财务部，供应链，医学及法规，市场，研发，生产，法务等等。关联公司会有自己的5年计划，之后整合总体的评估中去。对成熟公司产品线的一种最常用的评估的方法是老掉牙的方法，波士顿矩阵，见下图

波士顿矩阵将所有产品分为4类

• 增长慢但市场大的称为现金牛，成熟的产品的典型代表

• 增长快同时市场大的称为明星产品，刚上市的产品通常是这种情况

• 增长快但是市场小的叫机会或者山猫产品，是需要根据情况来考虑的，这可能是一个niche市场的产品，如果没有竞争还是非常值得去做的

• 增长慢同时市场也小的叫瘦狗产品，是需要坚决放弃的产品

很明显，如果投资的话，我们应该将资金投入到明星产品上，其次是山猫产品，而少在金牛和瘦狗身上。

而对于小公司而言，这种分析方法就不适用了，因为很可能你所有的产品都落在一个象限里，这样没办法平衡你的投资，无法形成你的战略。另外这个方法一个明显的缺陷就是只能对已经上市了的产品进行分析，那些处于临床或者临床前的产品，由于没有现金流，无法评估。因此最好是可以从另一个角度整体看待大公司所有的产品线组合。你可以将每一个产品或项目沿着时间轴放在其中的一个点上，从而可以检查每一个队列上的所有项目的价值，于是乎产品的投资组合可以通过加权早期、晚期来进行平衡，如下图所示：

接下来，在这个产品的时间轴上，每一个点上公司相对的优势和劣势都可以明显地看出来，当每一个项目从它自身的生命周期开始进入到市场时，它对于公司收入的贡献开始变得同它潜在的价值更为相关，依据财务贡献以及财务投入的产品组合将影响这个公司的投入需求，好比说某公司某阶段许多项目都将在18个月内进入市场。上市成本，人头费等对于公司来说非常重要，因此，我们需要通过同医学及市场团队沟通来给项目估算一个成功的概率以评估风险。如果不出意外，这些团队的回答几乎都是肯定会成功，呵呵。因此我们需要其它的方法来评估风险。与其找外部人员去谈这么敏感的问题，倒不如调研内部的前10个重要部分的领导，给他们每人一个量表，为公司产品的成功可能性从0-10进行打分，这可能是最好的解决方法之一了，有些人可能会说精确的数字分析更好，但是实际上，多年的经验实际上是更好的评判标准。

针对市场变化的响应

在过去的几十年中，专利对于公司来说相当重要，对于创新药，仿制药对销量的影响是巨大的，20年前，面临专利到期，仿制药的冲击还有能在2-3年内体现，但是现在专利悬崖意味着原研药将在3个月内失去80%的市场份额，专利药越成功，损失就越大。这种现象对于大公司的战略计划有深远的影响，突然拿走几十亿的利润对于维持高研发投入是致命的，多年来大公司一直没能证明足够多的新的重磅炸弹产品是来自于自己的研发，因此结果就是大公司in licensing的产品越来越多。假如你公司有100亿的销售收入，而每年你都要有一个大概10%的增长率，实际上制药行业过去10年间的不断的整合意味着大公司的收入远不止100亿，每年需要增长的销售额大概在50亿，结合专利悬崖带来的损失，实际数字远远大于这个，因此今后公司的并购以及in licensing还将继续成为公司收入增长的一个重要方式。

相对应，公司内部的研发将仍然是资本支出的主要内容，但风险很高，只要了解药品从研发到上市各阶段的成功概率就可以体会出来，尽管过去很多新的技术层出不穷，如高通量筛选技术等，但是药物进入市场成功的概率还是始终在10%左右徘徊，

那些兼具疗效及安全性的药物分子始终是稀有的。同时，诊断分析技术的进步也要求药物研发中必须尽量避免那些副反应，结果，审批上对药物进入市场的障碍也越来越多，这必然造成公司对于化合物研发的投入变得非常谨慎，除非能证明安全性比现有的标准要好。预估一个药物到市场大概要花超过8亿美元，如果这个产品不能带来足够多的收入，那么对于研发的投入就是不值得的，这也是为什么20年来在膀胱癌领域没什么新药上市。所以对公司来说，投资于那些已经到达一定阶段能够证明安全性的产品就很容易理解了，这同样是大公司投入精力到in licensing上的原因，大公司不光在市场份额上较量，同样也在引进产品上较量，这是为了将来的考虑。尽管这种趋势不一定持续很久，但是至少目前没有人愿意退让。

引进研发阶段的产品可以使产品管线实现“发酵”效应（1+1>2），是强化目前管线的弱项，同时也是抵消内部产品失败可能性的有力武器，实际上，对于公司尤其是上市公司而言，战略性引进产品计划的目的是达到一个最佳的在内部研发以及外部获得的产品线的平衡，从而给予投资者充分的信心，证明公司有持续的、强有力的在高度竞争市场中产生增长的能力。随着公司投入的增长，对于有竞争性的回报的要求也在增长，只有强有力的商业计划可以给予投资者信心，留给公司唯一的路径就是并购。

平衡产品投资组合

当评估计划的维度的时候，需要主要考虑3个因素，分别是：生命周期管理、发展、总体投资组合的平衡。

这3个因素之间是相互依存的，产品是根据时间轴来逐渐进入到开发阶段，产品可能会进入不同的治疗领域来匹配市场和利润，主流的品牌药物可以通过增强产品周期管理，如增加新的适应症或使用更好的新的剂型。但是通过剂型的改变来增长产品的生命周期现在面临的压力越来越大，最近的一些分析表明，对于老产品新剂型专利的申请，80%面临专利对抗，仿制药公司会尽可能阻止品牌药专利用于延伸产品生命周期的申请

实际上，至少25%这种专利通过了申请，但是大多数专利的声明都受到了局限，范围变得非常狭窄，由于这个原因，限制了公司使用内部的IP来更大的带来收入，但从另一方面也证明了引进新的化合物的必要性以及BD工作的重要性。有研究显示Top大公司的增长很大程度上是由于他们买产品，然后推进临床以及推向市场的能力非常强。一些特有平台公司，如Forest，Shire，Reliant，全部的产品线都是来自于市场，国内这种公司的典型代表就是再鼎医药。

通过引进产品来平衡产品组合可能更贵，但是更小的风险可以补偿这种劣势。总体来说，公司的产品线同时放映了供给端，也就是公司的创造性，以及需求端，也就是自有产品在时间，规模以及营利性上面的差距。BD部门无论是单独制定产品管线战略计划还是同一个单独部门共同制定，整合产品管线计划都为引入产品或是剥离产品提供了依据。对于市场竞争性情报，市场研究，以及可比公司研究明确了公司竞争性状态产生的背景以及对于资本市场的相对的吸引力。公司股票的价值赋予了公司在资本市场上以某种利率借款的能力，于是乎，资本成本成为判断项目引进的障碍，因为这将成为做引进交易中折现率的重要依据。

在制药行业，高利润往往是来源于对高风险的承担，曾经新药开发成本就是这种风险集中的有力证明，一个新化合物成功的概率非常低。人体生物学的复杂性，遗传差异，以及年龄，营养状况，免疫系统状况等都影响一个药能够有广泛的有效性和安全性。由于监管机构对于安全性的容忍度越来越低，找到这种药物的几率也在降低，针对个体的个性化的精准医疗越来越受到医生的欢迎，将从根本上改变药品市场，通过重磅炸弹药物来获取很大利润的药物或许将会减少。近来的历史表明，发达国家那些可以针对灾难性疾病延长生命的药品，只有那些能负担的起的病人才会支付，市场上少数人支付创新药，而大多数病人只有在专利过期后才会支付。

因此公司的产品线组合永远是短期压力与长期目标的一个妥协，对于小公司，短期的压力以及关注点在需要足够的资金来推动内部的产品线向前行走，但对于大公司，长期的目标必须考虑到计划当中，对于那些处于中间的公司，公司有选择权，要么集中在短期内他们的产品及商业模式，要么多元化进而为长远打算。上市公司有很少的选择，因为他们需要同其它非医药领域的公司竞争资本。而私有公司，一旦现金在手，就可以选择发展的方向。但是，市场在飞速地变化，过去曾经有很多私有公司没能把握方向从而变卖股份，退出医药行业

当今全球有一些明显的趋势，尽管这些趋势并不一定是朝着一个一致的方向，市场的情况也并不一定明晰，但是对于更好的健康的需求是永远不会满足的，因此留下来的就是以一个什么样的成本来获得一个混合平衡的产品线组合从而得到一个稳定的增长率，又或者是通过持续的创新集中产品线在一个特定的领域。药企的CEO的选择并不多，但是可以想象短期的目标一般会凌驾于长期的目标，因为通过一个10年计划相比于任期内的5年计划或是更短的计划，明显CEO需要考虑的东西更多。